„Galeria NaWrocławskiej”: Strategiczna Analiza Potencjału Transformacji Ulicy Handlowej w Ostrowie Wielkopolskim w Zintegrowaną Strefę Komercyjną

Wersja skrócona:

Niniejszy raport przedstawia kompleksową analizę koncepcji przekształcenia tradycyjnych ulic handlowych, takich jak ul. Wrocławska w Ostrowie Wielkopolskim, w zintegrowane „galerie otwarte” pod wspólną marką i zarządem. Analiza, oparta na badaniu podobnych inicjatyw krajowych i międzynarodowych, ram prawnych oraz strategicznych dokumentów miejskich, wskazuje na wysoki potencjał projektu. Przewiduje się, że wdrożenie koncepcji przyniesie wymierne korzyści w wymiarze biznesowym, społecznym, wizerunkowym i urbanistycznym. Raport identyfikuje również kluczowe zagrożenia i wyzwania oraz proponuje zestaw wskaźników (KPI) do monitorowania sukcesu inicjatywy. Rekomenduje się podjęcie dalszych kroków w kierunku utworzenia Specjalnej Strefy Rewitalizacji jako formalno-prawnej podstawy dla projektu.

---

1. Wprowadzenie: Koncepcja „Galerii Otwartych”

Pomysł stworzenia zintegrowanej przestrzeni handlowo-usługowej z całych ulic, takich jak ul. Wrocławska czy obszar Zielonego Rynku, jest odpowiedzią na współczesne wyzwania, przed jakimi stają centra miast. Inicjatywa, roboczo nazwana „Galeria NaWrocławskiej”, zakłada odejście od postrzegania ulicy jako zbioru niezależnych podmiotów na rzecz traktowania jej jako spójnego organizmu handlowego.

Główne filary projektu:

• Wspólny Branding: Stworzenie rozpoznawalnej marki („Galeria NaWrocławskiej”), strony internetowej i skoordynowana promocja w mediach społecznościowych, budująca świadomość ulicy jako atrakcyjnego celu zakupowego.
• Zintegrowana Infrastruktura: Wprowadzenie spójnego systemu informacji wizualnej (tablice, szyldy, mapy), wskazującego lokalizację konkretnych sklepów i usług, co naśladuje funkcjonalność tradycyjnych galerii handlowych.
• Profesjonalne Zarządzanie: Powołanie podmiotu (np. stowarzyszenia przedsiębiorców, menedżera ulicy) odpowiedzialnego za marketing, organizację wydarzeń i koordynację działań, finansowanego ze składek członkowskich.
• Platforma E-commerce: Integracja oferty handlowej w ramach dedykowanego serwisu internetowego, umożliwiającego zakupy online i promocję lokalnych biznesów.

Projekt ten wpisuje się w globalny trend rewitalizacji centrów miast i poszukiwania alternatyw dla zdominowanych przez sieciówki, zunifikowanych galerii handlowych.

2. Analiza Przewidywanych Efektów

2.1. Efekt Biznesowy i Gospodarczy

• Korzyści:
  • Wzrost Obrotów: Skoordynowane działania marketingowe i organizacja wydarzeń przyciągną większą liczbę klientów, co bezpośrednio przełoży się na wzrost sprzedaży.
  • Spadek Liczby Pustostanów: Ulica pod wspólną, dobrze zarządzaną marką stanie się atrakcyjniejszą lokalizacją dla nowych najemców i inwestorów.
  • Wzrost Wartości Nieruchomości: Poprawa estetyki, bezpieczeństwa i atrakcyjności handlowej ulicy naturalnie podniesie wartość zlokalizowanych przy niej lokali.
  • Wzrost Konkurencyjności: Zintegrowana ulica będzie w stanie skuteczniej konkurować z galeriami handlowymi, oferując unikalne doświadczenie zakupowe.
  • Efekt Skali: Wspólne zakupy usług (np. ochrona, sprzątanie, marketing) mogą obniżyć koszty operacyjne dla poszczególnych przedsiębiorców.
• Zagrożenia:
  • Opór Przedsiębiorców: Konieczność opłacania składek na wspólne działania może spotkać się ze sprzeciwem części właścicieli biznesów.
  • Gentryfikacja: Wzrost atrakcyjności może prowadzić do wzrostu czynszów, potencjalnie wypierając mniejszych, lokalnych kupców na rzecz firm sieciowych.
  • Konflikty Wewnętrzne: Różnice interesów między przedsiębiorcami mogą utrudniać podejmowanie wspólnych decyzji.

2.2. Efekt Społeczny

• Korzyści:
  • Integracja Społeczności: Wspólne wydarzenia, festyny i akcje promocyjne wzmocnią więzi między przedsiębiorcami, mieszkańcami i klientami.
  • Wzrost Bezpieczeństwa: Zwiększony ruch pieszych, lepsze oświetlenie i dbałość o estetykę przestrzeni publicznej podnoszą poczucie bezpieczeństwa.
  • Wzmocnienie Lokalnej Tożsamości: Projekt oparty na lokalnym potencjale buduje dumę i przywiązanie do miejsca, podkreślając jego unikalny charakter.
  • Tworzenie „Trzeciego Miejsca”: Ulica może stać się nie tylko miejscem zakupów, ale również przestrzenią do spędzania wolnego czasu, spotkań i rekreacji.
• Zagrożenia:
  • Prywatyzacja Przestrzeni Publicznej: Nadmierna komercjalizacja może ograniczyć swobodny dostęp do przestrzeni dla mieszkańców.
  • Hałas i Uciążliwości: Zwiększona liczba wydarzeń i klientów może generować uciążliwości dla mieszkańców sąsiednich budynków.

2.3. Efekt Wizerunkowy i Urbanistyczny

• Korzyści:
  • Stworzenie Marki Miejsca: „Galeria NaWrocławskiej” może stać się wizytówką Ostrowa Wielkopolskiego, przyciągającą turystów i budującą pozytywny wizerunek miasta jako innowacyjnego i dbającego o lokalny biznes.
  • Poprawa Estetyki: Projekt stwarza okazję do wprowadzenia spójnej identyfikacji wizualnej, uporządkowania szyldów i reklam, a także inwestycji w małą architekturę i zieleń.
  • Podniesienie Jakości Przestrzeni Publicznej: Ulica staje się bardziej przyjazna dla pieszych, estetyczna i funkcjonalna.
• Zagrożenia:
  • Ryzyko Standaryzacji: Zbytnie ujednolicenie może pozbawić ulicę jej autentycznego, nieco chaotycznego charakteru.
  • Problemy Komunikacyjne: Zwiększony ruch pieszych i organizacja wydarzeń mogą wymagać zmian w organizacji ruchu kołowego i rozwiązaniu problemu miejsc parkingowych.

3. Porównanie do Stacjonarnych Galerii Handlowych

Cecha	„Galeria Otwarta” (Ulica Handlowa)	Stacjonarna Galeria Handlowa
Atmosfera	Autentyczność, unikalny klimat, powiązanie z tkanką miasta.	Kontrolowane, sterylne środowisko, powtarzalność.
Oferta	Zróżnicowana, często niszowa, oparta na lokalnych biznesach.	Zdominowana przez międzynarodowe sieciówki.
Doświadczenie	Odkrywanie, spacer, nieprzewidywalność, zależność od pogody.	Komfort, wygoda, wszystko pod jednym dachem, niezależność od pogody.
Koszty dla Biznesu	Potencjalnie niższe czynsze, ale konieczność indywidualnego marketingu.	Wysokie czynsze i opłaty eksploatacyjne, ale zapewniony ruch klientów.
Zarządzanie	Zdecentralizowane (projekt dąży do zmiany)	Scentralizowane, profesjonalne zarządzanie.

Współczesne trendy konsumenckie, takie jak poszukiwanie autentyczności, wspieranie lokalnych firm i spędzanie czasu w atrakcyjnych przestrzeniach publicznych, faworyzują koncepcję „galerii otwartych”.

4. Ramy Wdrożeniowe i Kluczowe Wskaźniki Efektywności (KPI)

Projekt jest w pełni zgodny z celami „Strategii Rozwoju Ostrowa Wielkopolskiego 2030+”, która kładzie nacisk na rewitalizację centrum i wsparcie dla lokalnej przedsiębiorczości. Najskuteczniejszym narzędziem formalno-prawnym do jego realizacji jest powołanie Specjalnej Strefy Rewitalizacji (SSR), co umożliwia m.in. wprowadzenie obowiązkowej składki od przedsiębiorców na wspólne cele.

Sukces projektu powinien być monitorowany za pomocą mierzalnych wskaźników:

• Wskaźniki Biznesowe/Gospodarcze:
  • Liczba i odsetek pustostanów (pomiar co pół roku).
  • Średni poziom obrotów przedsiębiorców (anonimowe ankiety kwartalne).
  • Liczba nowo otwartych działalności gospodarczych (dane z ewidencji, kwartalnie).
  • Średnia cena najmu/sprzedaży m² lokalu użytkowego (analiza rynku, rocznie).
• Wskaźniki Społeczne:
  • Liczba osób biorących udział w wydarzeniach organizowanych na ulicy (szacunki, po każdym wydarzeniu).
  • Poziom satysfakcji mieszkańców i przedsiębiorców (ankiety, rocznie).
  • Poczucie bezpieczeństwa (ankiety, rocznie).
  • Wzmianki w mediach lokalnych i regionalnych (monitoring mediów, na bieżąco).
• Wskaźniki Urbanistyczne/Przestrzenne:
  • Natężenie ruchu pieszego (pomiary okresowe, np. za pomocą liczników).
  • Wskaźnik czystości i estetyki (ocena ekspercka/ankiety, co pół roku).
  • Liczba elementów małej architektury (ławki, kosze, zieleń) (inwentaryzacja, rocznie).

5. Podsumowanie i Rekomendacje

Projekt „Galeria NaWrocławskiej” ma ogromny potencjał, by stać się modelem rewitalizacji i zarządzania przestrzenią handlową dla innych miast. Jest to inicjatywa, która odpowiada na potrzeby zarówno przedsiębiorców, jak i mieszkańców, oferując realną alternatywę dla dominacji galerii handlowych.

Rekomenduje się podjęcie następujących działań:

1. Powołanie Grupy Inicjatywnej: Stworzenie formalnej grupy roboczej składającej się z kluczowych przedsiębiorców z ul. Wrocławskiej oraz przedstawicieli Urzędu Miasta.
2. Przeprowadzenie Szczegółowych Badań: Zlecenie analizy obecnej sytuacji na ulicy (liczba pustostanów, profil biznesowy, ankiety wśród przedsiębiorców w celu zbadania poparcia dla inicjatywy).
3. Opracowanie Statutu i Modelu Finansowego: Przygotowanie szczegółowego planu działania dla przyszłej organizacji zarządzającej, w tym wysokości składek i zakresu świadczonych usług.
4. Rozpoczęcie Procedury Utworzenia SSR: Podjęcie formalnych kroków we współpracy z Radą Miasta w celu powołania Specjalnej Strefy Rewitalizacji jako ram prawnych dla projektu.

Wdrożenie tej koncepcji to szansa na trwałe ożywienie serca Ostrowa Wielkopolskiego, wzmocnienie lokalnej gospodarki i zbudowanie unikalnej marki miejsca, z której dumni będą zarówno mieszkańcy, jak i przedsiębiorcy.

WERSJA ROZSZERZONA!

Streszczenie dla Kadry Zarządzającej

Niniejszy raport przedstawia kompleksową analizę strategiczną projektu przekształcenia ulicy handlowej, na przykładzie ulicy Wrocławskiej w Ostrowie Wielkopolskim, w zintegrowaną, profesjonalnie zarządzaną strefę komercyjną pod wspólną marką „Galeria NaWrocławskiej”. Projekt ten jest strategiczną odpowiedzią na postępującą degradację handlu w tradycyjnych centrach miast oraz globalny kryzys modelu zamkniętych galerii handlowych.

Kluczowym wnioskiem analizy jest rekomendacja wdrożenia modelu operacyjnego opartego na międzynarodowej koncepcji Business Improvement District (BID), który został zaadaptowany do polskich warunków prawnych. Rekomenduje się wykorzystanie narzędzi przewidzianych w Ustawie o rewitalizacji, w szczególności poprzez ustanowienie na analizowanym obszarze Specjalnej Strefy Rewitalizacji (SSR). Taki hybrydowy model, łączący oddolną inicjatywę przedsiębiorców z instytucjonalnym wsparciem samorządu, stanowi najbardziej efektywną ścieżkę realizacji projektu.

Przewidywane, wielowymiarowe efekty wdrożenia projektu są znaczące. W sferze ekonomicznej, międzynarodowe doświadczenia wskazują na potencjalny wzrost wartości nieruchomości komercyjnych i mieszkalnych o około 15% ¹, znaczący spadek wskaźnika pustostanów oraz wzrost obrotów lokalnych przedsiębiorstw. W wymiarze społecznym, projekt przyczyni się do poprawy bezpieczeństwa, wzrostu jakości życia mieszkańców oraz wzmocnienia lokalnej tożsamości poprzez stworzenie atrakcyjnej przestrzeni publicznej. Wizerunkowo, „Galeria NaWrocławskiej” ma potencjał stać się unikalnym produktem miejskim, wzmacniając pozycję Ostrowa Wielkopolskiego jako miasta innowacyjnego i przyjaznego dla biznesu.

Analiza identyfikuje również kluczowe czynniki sukcesu, do których należą: silne przywództwo i inicjatywa wywodząca się z lokalnego sektora prywatnego, trwałe i jednoznaczne wsparcie polityczne ze strony władz miasta oraz wdrożenie transparentnego i partycypacyjnego modelu zarządzania. Główne zidentyfikowane ryzyka obejmują potencjalny opór części interesariuszy wobec wprowadzenia obowiązkowej składki na wspólne cele, ryzyko gentryfikacji i wzrostu czynszów, a także bariery administracyjne i proceduralne.

W oparciu o przeprowadzoną analizę, raport formułuje strategiczną rekomendację podjęcia działań przygotowawczych. Obejmują one powołanie grupy inicjatywnej złożonej z lokalnych przedsiębiorców i właścicieli nieruchomości, rozpoczęcie szerokiego dialogu z interesariuszami w celu wypracowania szczegółowego modelu biznesowego i budżetu, a następnie złożenie do władz miasta formalnego wniosku o ustanowienie Specjalnej Strefy Rewitalizacji jako ram prawnych dla projektu.

Wprowadzenie – Koniec Tradycyjnej Ulicy Handlowej?

Współczesne miasta stoją przed bezprecedensowymi wyzwaniami, które redefiniują rolę i funkcję ich historycznych centrów. Dynamiczny rozwój handlu elektronicznego, zmiana pokoleniowa w zachowaniach konsumentów oraz długofalowe skutki pandemii COVID-19 doprowadziły do erozji znaczenia tradycyjnych ulic handlowych. Procesy te, w połączeniu z postępującą dekapitalizacją substancji budowlanej i suburbanizacją, prowadzą do degradacji przestrzeni publicznej, wzrostu liczby pustostanów i marginalizacji śródmieść, które przez wieki stanowiły serce miejskiego życia.² Projekt transformacji ulicy handlowej w „otwartą galerię” jest proaktywną strategią, mającą na celu odwrócenie tych negatywnych trendów.

Koncepcja „otwartej galerii handlowej” wykracza daleko poza standardowe działania rewitalizacyjne, takie jak remont nawierzchni czy instalacja nowej małej architektury. Jest to fundamentalna zmiana paradygmatu zarządzania przestrzenią komercyjną. Model ten zakłada stworzenie zintegrowanego ekosystemu biznesowego, zarządzanego w formule partnerstwa publiczno-prywatnego, w którym grupa lokalnych przedsiębiorców i właścicieli nieruchomości, zorganizowana w formalny podmiot (np. stowarzyszenie), bierze na siebie odpowiedzialność za podniesienie atrakcyjności i konkurencyjności całego obszaru. Fundamentem operacyjnym jest mechanizm wspólnego finansowania, najczęściej poprzez obowiązkowe składki, z których pokrywane są koszty dodatkowych, ponadstandardowych usług, takich jak wzmożone działania na rzecz czystości i bezpieczeństwa, wspólny marketing i branding, organizacja wydarzeń kulturalnych i handlowych oraz reprezentowanie interesów strefy na zewnątrz.⁴

Proponowana transformacja nie jest jedynie strategią obronną, mającą na celu przetrwanie w obliczu konkurencji ze strony wielkopowierzchniowych centrów handlowych i globalnych platform e-commerce. Jest to przemyślana strategia ofensywna, która wykorzystuje słabości konkurentów i przekształca unikalne cechy ulicy miejskiej w jej kluczowe atuty. Tradycyjne galerie handlowe, mimo oferowanego komfortu, borykają się z rosnącą anonimowością, unifikacją oferty zdominowanej przez sieciowe marki oraz wysokimi kosztami operacyjnymi, które stanowią barierę dla małych, lokalnych przedsiębiorców.⁷ Jednocześnie, współcześni konsumenci coraz częściej poszukują autentyczności, unikalnych doświadczeń oraz możliwości spędzania czasu w estetycznych, otwartych i zintegrowanych z życiem miasta przestrzeniach.¹⁰ „Otwarta galeria” jest w stanie zaoferować właśnie te wartości: zróżnicowaną ofertę niezależnych biznesów, historyczny kontekst, niepowtarzalną atmosferę oraz płynne połączenie funkcji handlowych, usługowych, gastronomicznych i kulturalnych. W ten sposób projekt nie tyle konkuruje z galeriami na ich zasadach, co tworzy nową, atrakcyjniejszą kategorię miejsca, odpowiadającą na potrzeby współczesnego społeczeństwa.

Diagnoza Strategiczna – Ulica Wrocławska i Ostrów Wielkopolski

Koncepcja „Galerii NaWrocławskiej” musi być analizowana w ścisłym powiązaniu z lokalnym kontekstem społeczno-gospodarczym i strategicznymi celami rozwoju miasta. Ulica Wrocławska, jako jedna z kluczowych arterii handlowych Ostrowa Wielkopolskiego, posiada potencjał do stania się modelowym przykładem transformacji, jednak obecnie, podobnie jak wiele podobnych ulic w polskich miastach, boryka się z szeregiem wyzwań. Należą do nich m.in. niejednolita estetyka witryn i chaos reklamowy, problemy z dostępnością i parkowaniem, a także zjawisko pustostanów, które obniża atrakcyjność całej przestrzeni. Brak skoordynowanych działań marketingowych i promocyjnych sprawia, że poszczególni przedsiębiorcy działają w rozproszeniu, nie wykorzystując efektu synergii, jaki mogłaby dać wspólna, silna marka.

Paradoksalnie, obecny kryzys tradycyjnych, zamkniętych galerii handlowych stanowi strategiczną szansę dla projektu odnowy ulicy handlowej. Dane rynkowe jednoznacznie wskazują na osłabienie tego formatu. W pierwszej połowie 2025 roku liczba klientów w polskich centrach handlowych spadła o 6,9% w porównaniu z rokiem poprzednim, a liczba wizyt zmalała aż o 14,5%.¹² Inne analizy potwierdzają ten trend, wskazując na spadek liczby unikalnych klientów o 9,9% w trzecim kwartale 2024 roku w stosunku do analogicznego okresu roku 2023.¹³ To systemowe osłabienie głównego konkurenta dla handlu w centrach miast stwarza strategiczną lukę rynkową, którą może z powodzeniem wypełnić nowocześnie zarządzana, atrakcyjna i unikalna ulica handlowa.

Co najważniejsze, projekt „Galeria NaWrocławskiej” jest w pełni spójny z długoterminową wizją rozwoju miasta, zapisaną w dokumencie „Strategia Rozwoju Ostrowa Wielkopolskiego z perspektywą do roku 2030+”.¹⁴ Inicjatywa ta wpisuje się bezpośrednio w realizację kluczowych celów strategicznych:

• Cel Strategiczny „MIASTO PEŁNE ŻYCIA”: Projekt bezpośrednio przyczynia się do realizacji celów operacyjnych „Miasto zwarte” poprzez przeciwdziałanie wyludnianiu się centrum oraz „Miasto dobrych przestrzeni” poprzez podniesienie jakości przestrzeni publicznej i rewitalizację zdegradowanych obszarów. Jest to konkretna odpowiedź na zdiagnozowane w strategii słabości, takie jak „niska jakość zabudowy mieszkaniowej w centrum miasta” oraz „ogólny brak ładu przestrzennego”.¹⁴
• Cel Strategiczny „MIASTO PRZEDSIĘBIORCZE”: Transformacja ulicy Wrocławskiej jest urzeczywistnieniem celu operacyjnego „Przedsiębiorczy mieszkańcy”, który zakłada „utrzymanie aktywności gospodarczej w śródmieściu” oraz „dbałość o jakość – standardy miejskich ciągów handlowo-usługowych”. Stworzenie silnej, wspólnej marki i profesjonalne zarządzanie strefą to najskuteczniejszy sposób na podniesienie tych standardów.¹⁴

Ponadto, sama strategia rozwoju miasta wprost rekomenduje wykorzystanie narzędzi prawnych, które są fundamentem dla proponowanego modelu operacyjnego. W dokumencie znajduje się zapis o konieczności „utrzymania Gminnego Programu Rewitalizacji” oraz rekomendacja, aby „utworzyć Specjalną Strefę Rewitalizacji”.¹⁴ To jednoznacznie wskazuje, że proponowana w niniejszym raporcie ścieżka wdrożeniowa jest nie tylko możliwa, ale wręcz pożądana z perspektywy strategicznych interesów Ostrowa Wielkopolskiego.

Model Operacyjny – Od Międzynarodowego BID do Polskiej Specjalnej Strefy Rewitalizacji

Skuteczna realizacja wizji „otwartej galerii handlowej” wymaga wdrożenia solidnego i sprawdzonego modelu operacyjnego. Międzynarodowym benchmarkiem dla tego typu inicjatyw jest formuła Business Improvement District (BID), która z powodzeniem funkcjonuje od dekad w setkach miast na całym świecie, od Stanów Zjednoczonych po Wielką Brytanię i Niemcy. Zrozumienie mechanizmów BID oraz ich kreatywna adaptacja do polskich uwarunkowań prawnych jest kluczem do sukcesu projektu.

Anatomia modelu Business Improvement District (BID)

Model BID opiera się na kilku fundamentalnych filarach, które zapewniają jego skuteczność i trwałość:

• Struktura i Zarządzanie: Sercem BID jest prywatna organizacja non-profit, najczęściej w formie stowarzyszenia lub fundacji, która jest zarządzana przez radę dyrektorów. W skład rady wchodzą przede wszystkim lokalni przedsiębiorcy i właściciele nieruchomości z terenu objętego strefą.¹ Międzynarodowe doświadczenia jednoznacznie pokazują, że inicjatywy, w których przywództwo i siła napędowa pochodzą z samego sektora prywatnego, osiągają znacznie większy sukces niż te narzucane odgórnie przez administrację publiczną.¹ Taka struktura gwarantuje, że podejmowane działania są zgodne z realnymi potrzebami biznesu i skoncentrowane na osiąganiu mierzalnych rezultatów.
• Finansowanie: Unikalną i kluczową cechą BID jest mechanizm finansowania oparty na obowiązkowej, dodatkowej opłacie (ang. BID levy), pobieranej od wszystkich podmiotów gospodarczych i/lub właścicieli nieruchomości w precyzyjnie wyznaczonej strefie. Ten stabilny i przewidywalny strumień przychodów pozwala na długoterminowe planowanie i realizację ambitnych projektów. Metody kalkulacji składki są zróżnicowane i dostosowywane do lokalnej specyfiki – mogą być oparte na wartości nieruchomości podlegającej opodatkowaniu, powierzchni użytkowej lokalu, jego lokalizacji, rodzaju prowadzonej działalności, a nawet na deklarowanych obrotach.¹ Proces ustanowienia BID i wprowadzenia obowiązkowej składki jest demokratyczny – wymaga przeprowadzenia formalnego głosowania wśród uprawnionych podmiotów i osiągnięcia określonego progu poparcia. Przykładowo, w Szkocji, aby głosowanie było ważne, musi w nim wziąć udział co najmniej 25% uprawnionych, a większość głosujących (zarówno pod względem liczby podmiotów, jak i sumarycznej wartości ich nieruchomości) musi opowiedzieć się za projektem.⁴
• Zakres Usług: Fundamentalną zasadą działania BID jest to, że świadczone przez nią usługi mają charakter dodatkowy i ponadstandardowy w stosunku do usług, które miasto ma obowiązek zapewniać wszystkim mieszkańcom z tytułu płaconych podatków.⁴ BID nie zastępuje więc służb miejskich, ale uzupełnia ich działania, podnosząc jakość przestrzeni na wyższy poziom. Typowy katalog usług obejmuje:

• Program „Czysto i Bezpiecznie” (Clean and Safe): Dodatkowe serwisy sprzątające, szybkie usuwanie graffiti, mycie witryn, a także finansowanie dodatkowych patroli ochrony lub monitoringu w celu poprawy faktycznego i postrzeganego poziomu bezpieczeństwa.⁵
• Marketing i Promocja: Stworzenie i zarządzanie wspólną marką strefy, prowadzenie profesjonalnej strony internetowej i profili w mediach społecznościowych, organizacja kampanii reklamowych oraz cyklicznych wydarzeń (np. festiwali, jarmarków, nocy zakupów), które przyciągają klientów.¹⁶
• Ulepszenia Przestrzeni Publicznej: Inwestycje w estetyczną i funkcjonalną małą architekturę (ławki, kosze, stojaki rowerowe), nasadzenia zieleni, modernizację oświetlenia czy instalacje artystyczne.¹⁶
• Lobbing i Rzecznictwo Interesów: BID staje się silnym, zjednoczonym głosem lokalnego biznesu, który może skutecznie reprezentować jego interesy w rozmowach z władzami miasta na temat np. polityki parkingowej, planowania przestrzennego czy regulacji dotyczących reklam zewnętrznych.⁴

Adaptacja w Polskich Warunkach Prawnych: Synergia BID i Specjalnej Strefy Rewitalizacji (SSR)

Bezpośrednie przeniesienie anglosaskiego modelu BID na polski grunt napotyka na istotne bariery prawne. Przede wszystkim, w polskim systemie prawnym brakuje dedykowanej ustawy, która pozwalałaby stowarzyszeniu przedsiębiorców na nakładanie i egzekwowanie obowiązkowych opłat od wszystkich podmiotów w danej strefie. Jednocześnie, doświadczenia z wdrażaniem Partnerstwa Publiczno-Prywatnego (PPP) w Polsce pokazują, że jest to formuła wciąż słabo rozwinięta i obarczona licznymi barierami proceduralnymi.¹⁷

Rozwiązaniem tego dylematu jest kreatywne wykorzystanie istniejących ram prawnych, a w szczególności Ustawy o rewitalizacji z 9 października 2015 roku. Dokument ten wprowadził do polskiego porządku prawnego potężne narzędzie, jakim jest Specjalna Strefa Rewitalizacji (SSR).¹⁹ SSR jest ustanawiana przez radę gminy w drodze uchwały (będącej aktem prawa miejscowego) na wniosek prezydenta miasta, na określonym obszarze rewitalizacji i na czas nie dłuższy niż 10 lat.²⁰

Stworzenie hybrydowego modelu, który łączy oddolną inicjatywę przedsiębiorców zorganizowanych w stowarzyszenie (działające na wzór zarządu BID) z odgórnym wsparciem instytucjonalnym w postaci ustanowionej przez miasto SSR, jest najbardziej obiecującą ścieżką do sukcesu. Taki model pozwala na przezwyciężenie barier i stworzenie synergii. Czysty model BID, oparty wyłącznie na samoorganizacji sektora prywatnego, jest w Polsce trudny do zrealizowania z powodów prawnych. Z kolei odgórna rewitalizacja, prowadzona wyłącznie przez miasto, często cierpi na brak elastyczności, innowacyjności i autentycznego zaangażowania lokalnego biznesu, co jest jedną z głównych barier zidentyfikowanych w polskich procesach rewitalizacyjnych.¹⁷

Połączenie obu podejść tworzy model, w którym miasto, poprzez ustanowienie SSR, tworzy swoistą „szklarnię” – przyjazne środowisko prawne i finansowe, a przedsiębiorcy, zorganizowani w stowarzyszenie, mogą w niej efektywnie „uprawiać” swoje biznesy i wspólnie dbać o całą przestrzeń. W ramach SSR gmina zyskuje szereg specjalnych uprawnień, które mogą bezpośrednio wspierać działania stowarzyszenia:

• Wsparcie finansowe: Gmina może udzielać właścicielom lub użytkownikom wieczystym nieruchomości dotacji w wysokości do 50% nakładów koniecznych na wykonanie remontów lub przebudowy.²⁰ Może to być potężna zachęta do podnoszenia standardu prywatnych budynków.
• Kontrola nad przestrzenią: W uchwale o SSR rada gminy może ustanowić zakaz wydawania decyzji o warunkach zabudowy, co daje pełną kontrolę nad nowymi inwestycjami i zapobiega chaosowi przestrzennemu.²²
• Uproszczone procedury: Status SSR ułatwia i przyspiesza realizację publicznych przedsięwzięć rewitalizacyjnych, np. modernizacji infrastruktury czy przestrzeni publicznych.¹⁹
• Dodatkowe mechanizmy finansowania: Ustawa daje możliwość podniesienia stawki opłaty adiacenckiej (z tytułu wzrostu wartości nieruchomości) do 75% na obszarze SSR, co może stanowić dodatkowe źródło finansowania inwestycji publicznych w strefie.²³

W tym hybrydowym modelu stowarzyszenie przedsiębiorców staje się naturalnym i kluczowym partnerem dla miasta. Zarządza ono budżetem (pochodzącym np. z dobrowolnych na początku składek, sponsoringu i dochodów z wydarzeń), koordynuje wspólne działania marketingowe, dba o bieżące utrzymanie standardów i jest zjednoczonym głosem biznesu w dialogu z samorządem. To synergia, a nie proste kopiowanie zagranicznych wzorców, jest kluczem do trwałego ożywienia ulicy handlowej.

Analiza Porównawcza – „Galeria NaWrocławskiej” kontra Tradycyjne Centrum Handlowe

Aby w pełni zrozumieć propozycję wartości projektu „Galeria NaWrocławskiej”, niezbędne jest przeprowadzenie analizy porównawczej z jego głównym konkurentem – tradycyjnym, zamkniętym centrum handlowym. Zestawienie kluczowych atrybutów obu modeli z perspektywy najemcy, klienta i miasta pozwala na jednoznaczne wykazanie przewag konkurencyjnych proponowanego rozwiązania. Decydenci, analizując poniższą tabelę, mogą szybko uchwycić fundamentalne różnice w kosztach, doświadczeniu klienta, elastyczności i wpływie na otoczenie, co stanowi potężne narzędzie w procesie podejmowania strategicznych decyzji.

Cecha	Tradycyjne Centrum Handlowe	„Galeria NaWrocławskiej” (Model BID/SSR)	Źródła
Koszty dla Najemcy	Bardzo wysoki czynsz bazowy (np. 100-130 EUR/m² w Warszawie) plus wysokie opłaty eksploatacyjne (media, ochrona, marketing galerii) oraz często dodatkowy czynsz od obrotu.	Znacznie niższy, rynkowy czynsz za lokal przy ulicy (np. 13-20 EUR/m²) plus obowiązkowa, ale relatywnie niska i transparentna składka na wspólne, uzgodnione cele (BID levy).	7
Doświadczenie Klienta (CX)	W pełni kontrolowane, klimatyzowane, przewidywalne i często zunifikowane środowisko. Doświadczenie jest zorientowane na transakcję i wygodę (dostępny parking, toalety).	Autentyczne, zintegrowane z tkanką miejską, zmienne w zależności od pory dnia i pogody. Doświadczenie jest zorientowane na odkrywanie, lokalność i spędzanie czasu.	10
Bariery Wejścia	Wysokie koszty początkowe i rygorystyczne wymogi faworyzują duże, międzynarodowe sieci handlowe, ograniczając różnorodność oferty.	Niskie bariery wejścia, które umożliwiają działalność małym, lokalnym przedsiębiorcom, rzemieślnikom i start-upom, co prowadzi do unikalnej i zróżnicowanej oferty.	4
Elastyczność Biznesowa	Niska, ograniczona długoterminowymi, sztywnymi umowami najmu i szczegółowym regulaminem galerii, który narzuca m.in. godziny otwarcia.	Wysoka elastyczność, dająca przedsiębiorcom możliwość szybkiej adaptacji oferty, testowania nowych konceptów (np. pop-up stores) i dostosowywania godzin pracy do potrzeb rynku.	6
Wpływ na Miasto	Często tworzy zamkniętą, samowystarczalną „wyspę” handlową, która może wysysać aktywność gospodarczą i życie społeczne z historycznych centrów miast.	Ożywia i wzmacnia historyczne centrum, integrując handel z innymi funkcjami miejskimi (kultura, mieszkalnictwo, administracja) i tworząc wartość dla całego miasta.	2
Zarządzanie	Scentralizowane, hierarchiczne, prowadzone przez jednego właściciela lub profesjonalnego zarządcę obiektu, zorientowane na maksymalizację zysku z najmu.	Zdecentralizowane, partycypacyjne, prowadzone przez organizację non-profit reprezentującą interesy wielu niezależnych podmiotów, zorientowane na dobro wspólne całej strefy.	1

Wielowymiarowa Analiza Przewidywanych Efektów

Wdrożenie projektu „Galeria NaWrocławskiej” w oparciu o model BID/SSR wygeneruje szereg pozytywnych, wzajemnie powiązanych efektów w czterech kluczowych wymiarach: biznesowym, społecznym, wizerunkowym i urbanistycznym. Holistyczne podejście do rewitalizacji gwarantuje, że korzyści odczuwalne będą nie tylko przez przedsiębiorców, ale także przez mieszkańców, turystów i samorząd.

Efekty Biznesowe i Ekonomiczne

Transformacja ulicy w profesjonalnie zarządzaną strefę komercyjną przyniesie bezpośrednie i mierzalne korzyści finansowe dla wszystkich interesariuszy.

• Wzrost wartości nieruchomości: Jest to jeden z najlepiej udokumentowanych efektów działania BID. Kompleksowe badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych wykazały, że nieruchomości komercyjne zlokalizowane w granicach dużych, dobrze zarządzanych BID-ów (z budżetem powyżej 1,2 mln USD) miały wartość rynkową średnio o 15% wyższą w porównaniu do analogicznych nieruchomości znajdujących się w bezpośrednim sąsiedztwie, ale poza granicami strefy.¹ Wzrost ten jest bezpośrednim skutkiem poprawy estetyki, bezpieczeństwa i atrakcyjności marketingowej obszaru.
• Spadek wskaźnika pustostanów: Zwiększony ruch pieszych, lepszy wizerunek i aktywne działania promocyjne prowadzą do wzrostu popytu na powierzchnie komercyjne. Ulica staje się atrakcyjniejszym miejscem do prowadzenia biznesu, co naturalnie przekłada się na zmniejszenie liczby niewynajętych lokali.¹
• Wzrost obrotów przedsiębiorstw: Skoordynowane działania marketingowe, organizacja wydarzeń przyciągających tłumy oraz ogólna poprawa doświadczenia klienta prowadzą do zwiększenia liczby odwiedzających (footfall), wydłużenia czasu ich pobytu w strefie (dwell time) oraz, w konsekwencji, do wzrostu przychodów lokalnych firm.⁵
• Pozytywny wpływ na budżet miasta: Ożywienie gospodarcze w centrum miasta generuje korzyści dla finansów publicznych. Wzrost wartości nieruchomości przekłada się na wyższe wpływy z tytułu podatku od nieruchomości. Rozwój firm i powstawanie nowych miejsc pracy może prowadzić do wzrostu wpływów z podatków dochodowych i ograniczenia wydatków na pomoc społeczną.

Efekty Społeczne

Projekt ma potencjał, by stać się katalizatorem pozytywnych zmian społecznych, wykraczających daleko poza sferę handlu.

• Poprawa bezpieczeństwa: Działania w ramach programu „Czysto i Bezpiecznie”, takie jak dodatkowe patrole, lepsze oświetlenie czy monitoring, prowadzą do realnego spadku statystyk przestępczości i wykroczeń. Równie ważny jest wzrost subiektywnego poczucia bezpieczeństwa wśród mieszkańców i odwiedzających, co zachęca do częstszego przebywania w centrum miasta, zwłaszcza po zmroku.¹⁶
• Wzrost kapitału społecznego: Proces tworzenia i zarządzania „otwartą galerią” wymaga ścisłej współpracy między przedsiębiorcami, właścicielami nieruchomości, mieszkańcami i władzami miasta. To wspólne działanie na rzecz dobra wspólnego buduje zaufanie, wzmacnia więzi społeczne i tworzy kulturę partycypacji, która jest fundamentem udanej rewitalizacji.²⁶
• Kreowanie „trzeciego miejsca”: Zrewitalizowana ulica przestaje być jedynie korytarzem komunikacyjnym i miejscem transakcji. Dzięki wprowadzeniu nowej małej architektury, zieleni, ogródków kawiarnianych i organizacji wydarzeń kulturalnych, staje się ona atrakcyjnym „trzecim miejscem” (po domu i pracy) – przestrzenią spotkań, rekreacji i budowania relacji międzyludzkich.

Efekty Wizerunkowe

Strategiczne zarządzanie marką i komunikacją może przynieść miastu wymierne korzyści wizerunkowe.

• Budowanie unikalnej marki miejsca (place branding): Stworzenie silnej, spójnej i pozytywnie kojarzonej marki, takiej jak „Galeria NaWrocławskiej”, pozwala wyróżnić ulicę na tle anonimowej konkurencji. Staje się ona rozpoznawalnym produktem miejskim, celem samym w sobie, a nie tylko zbiorem przypadkowych sklepów.
• Wzmocnienie wizerunku miasta: Sukces projektu będzie postrzegany jako dowód na innowacyjność, dynamizm i skuteczność władz Ostrowa Wielkopolskiego. Miasto zyska wizerunek miejsca, które dba o swoje historyczne centrum, wspiera lokalną przedsiębiorczość i potrafi realizować złożone, nowoczesne projekty urbanistyczne, co jest w pełni zgodne z jego strategią rozwoju.¹⁴

Efekty Urbanistyczne i Przestrzenne

Projekt będzie miał fundamentalny wpływ na fizyczną jakość i funkcjonalność centralnej przestrzeni miasta.

• Poprawa estetyki i ładu przestrzennego: Wspólne zarządzanie pozwala na wprowadzenie spójnych standardów dotyczących szyldów, witryn, małej architektury, kolorystyki elewacji czy ogródków gastronomicznych. Prowadzi to do uporządkowania chaosu wizualnego i stworzenia harmonijnej, estetycznej przestrzeni publicznej.¹⁶
• Humanizacja przestrzeni publicznej: Inwestycje w rozwiązania przyjazne pieszym (people-friendly open streets), takie jak poszerzanie chodników, wprowadzanie zieleni, uspokojenie ruchu kołowego czy poprawa dostępności dla osób z niepełnosprawnościami, zmieniają charakter ulicy z tranzytowego na docelowy, zachęcając do spacerów i spędzania w niej czasu.⁵
• Zrównoważony rozwój: Rewitalizacja istniejącej tkanki miejskiej jest esencją zrównoważonego rozwoju. Jest to forma „recyklingu urbanistycznego”, która pozwala na ponowne wykorzystanie istniejących zasobów i infrastruktury, ograniczając presję na zabudowę nowych terenów na obrzeżach miast i przeciwdziałając niekontrolowanej suburbanizacji.²

Kluczowe Wskaźniki Efektywności (KPI) – Jak Mierzyć Sukces?

Aby projekt „Galeria NaWrocławskiej” był zarządzany w sposób efektywny i transparentny, niezbędne jest wdrożenie systemu monitoringu opartego na Kluczowych Wskaźnikach Efektywności (KPI). KPI to mierzalne wartości, które pozwalają ocenić stopień realizacji założonych celów strategicznych.²⁷ Zgodnie z najlepszymi praktykami w dziedzinie rewitalizacji, system monitoringu powinien koncentrować się na mierzeniu realnych

efektów (np. poprawa jakości życia, wzrost aktywności gospodarczej), a nie jedynie produktów (np. liczba wyremontowanych kamienic) czy nakładów (np. kwota wydanych pieniędzy).²⁹ Dla każdego wybranego wskaźnika kluczowe jest ustalenie jego wartości bazowej (stanu wyjściowego) przed rozpoczęciem projektu, co pozwoli na obiektywną ocenę postępów w czasie.

Poniższa tabela przedstawia proponowany zestaw wskaźników KPI, pogrupowanych w trzech kluczowych sferach, wraz z sugerowaną metodologią i częstotliwością pomiaru. Zestaw ten bazuje na wskaźnikach powszechnie stosowanych do oceny projektów typu BID na świecie oraz w polskich programach rewitalizacji. Wdrożenie takiego „kokpitu menedżerskiego” zapewni zarządowi projektu, władzom miasta i wszystkim interesariuszom bieżący dostęp do obiektywnych danych na temat jego skuteczności, umożliwiając podejmowanie decyzji opartych na faktach i ewentualne korygowanie działań.

Sfera	Wskaźnik (KPI)	Metoda Pomiaru	Częstotliwość Pomiaru	Źródła
Ekonomiczna	Wskaźnik pustostanów (%)	Regularna, bezpośrednia inwentaryzacja lokali użytkowych na terenie strefy.	Kwartalnie	1
	Średnia wartość transakcyjna / czynsz za m²	Analiza danych z lokalnego rynku nieruchomości, anonimowe ankiety wśród agencji nieruchomości i właścicieli.	Rocznie	1
	Obroty przedsiębiorstw w strefie (indeks wzrostu)	Dobrowolne, anonimowe ankiety wśród przedsiębiorców; analiza danych z kas fiskalnych (w przypadku pozyskania zgody).	Rocznie	1
	Liczba nowo powstałych firm w strefie	Analiza danych z publicznych rejestrów (CEIDG, KRS) dla zdefiniowanego obszaru.	Rocznie	1
Społeczna	Liczba odnotowanych przestępstw i wykroczeń	Analiza statystyk udostępnianych przez Policję i Straż Miejską dla zdefiniowanego obszaru.	Kwartalnie	1
	Subiektywne poczucie bezpieczeństwa (%)	Cykliczne badania ankietowe (uliczne, online) wśród mieszkańców i użytkowników strefy (pytanie o poczucie bezpieczeństwa w dzień i w nocy).	Rocznie	29
	Liczba uczestników wydarzeń organizowanych w strefie	Szacunki organizatorów, dane ze sprzedaży biletów (jeśli dotyczy), analiza zdjęć/nagrań.	Po każdym wydarzeniu	29
	Wskaźnik satysfakcji przedsiębiorców (NPS lub skala 1-10)	Coroczna ankieta wśród członków stowarzyszenia, oceniająca działalność zarządu i efekty projektu.	Rocznie	31
Przestrzenno-Środowiskowa	Natężenie ruchu pieszego (footfall)	Instalacja automatycznych liczników ruchu pieszego w kluczowych punktach; analiza zanonimizowanych danych z sieci komórkowych.	Miesięcznie/Kwartalnie	1
	Wskaźnik czystości (ocena w skali 1-5)	Regularne, standaryzowane audyty wizualne przeprowadzane przez niezależny zespół (ocena czystości nawierzchni, opróżnienia koszy, braku graffiti).	Miesięcznie	15
	Powierzchnia terenów zielonych / liczba nowych nasadzeń	Inwentaryzacja zasobów przyrodniczych na mapach; coroczny raport z wykonanych prac.	Rocznie	29
	Liczba skarg mieszkańców dot. estetyki/porządku	Analiza danych z miejskiego systemu zgłoszeń interwencji (np. przez aplikację lub infolinię).	Kwartalnie	–

Analiza Ryzyka i Identyfikacja Potencjalnych Zagrożeń

Każdy ambitny projekt transformacji miejskiej obarczony jest ryzykiem. Kluczem do sukcesu jest ich wczesna identyfikacja i opracowanie strategii mitygacji. Analiza potencjalnych zagrożeń dla projektu „Galeria NaWrocławskiej” powinna uwzględniać zarówno ryzyka uniwersalne, związane z modelem BID, jak i specyficzne bariery występujące w polskich warunkach.

Ryzyka Finansowe

• Opór przed obowiązkową składką: Jest to największe wyzwanie na etapie tworzenia BID. Część przedsiębiorców może postrzegać dodatkową opłatę jako kolejny podatek, a nie inwestycję w rozwój wspólnej przestrzeni. Strategia mitygacji: Kluczowa jest transparentna i intensywna komunikacja, pokazująca konkretne korzyści płynące ze wspólnego budżetu. Należy podkreślać, że składka to inwestycja, która generuje zwrot w postaci wyższych obrotów i wartości nieruchomości.⁵ Proces decyzyjny musi być w pełni demokratyczny, oparty na formalnym głosowaniu, aby zapewnić legitymizację projektu.⁴
• Niewystarczający budżet: Szczególnie w mniejszych strefach, suma zebranych składek może okazać się zbyt mała, aby sfinansować działania o dużej skali i widocznym wpływie. Badania wskazują, że małe, detaliczne BID-y mają znacznie mniejszą siłę oddziaływania niż duże, dysponujące znacznymi budżetami.¹
  Strategia mitygacji: Należy od początku planować dywersyfikację źródeł finansowania. Budżet oparty na składkach powinien być uzupełniany o środki z dotacji (zwłaszcza w ramach SSR), przychody ze sponsoringu od większych firm, dochody z organizacji płatnych wydarzeń czy wynajmu powierzchni reklamowej.

Ryzyka Społeczne

• Gentryfikacja: Jest to jedno z najpoważniejszych i najczęściej dyskutowanych zagrożeń związanych z udaną rewitalizacją. Wzrost atrakcyjności obszaru prowadzi do wzrostu popytu na lokale, co z kolei powoduje presję na wzrost czynszów. W rezultacie, mniejsze, lokalne biznesy o niższej marży, a także dotychczasowi mieszkańcy, mogą zostać „wypchnięci” ze strefy na rzecz droższych marek sieciowych i zamożniejszych najemców.⁴
  Strategia mitygacji: Konieczne jest świadome działanie zarządu stowarzyszenia i władz miasta. W ramach SSR można wprowadzić mechanizmy ochronne, np. programy preferencyjnych czynszów dla lokalnych rzemieślników czy artystów. Ważne jest również dbanie o zróżnicowany tenant mix, aby ulica nie stała się monotematyczna.
• Konflikty interesów: Wewnątrz strefy mogą występować sprzeczne interesy. Restauratorzy mogą dążyć do maksymalizacji powierzchni ogródków gastronomicznych, co może kolidować z potrzebami sklepów, dla których kluczowa jest drożność ciągów pieszych. Właściciele nieruchomości mogą być zainteresowani głównie wzrostem czynszów, podczas gdy najemcy – ich stabilizacją. Strategia mitygacji: Należy stworzyć inkluzywną i reprezentatywną strukturę zarządczą, w której głos mają przedstawiciele różnych grup interesu. Regularne, otwarte spotkania, transparentne podejmowanie decyzji i mechanizmy mediacji są kluczowe dla rozwiązywania konfliktów.

Bariery Wdrożeniowe w Polskich Warunkach

Analiza dotychczasowych doświadczeń z rewitalizacją w Polsce, przeprowadzona m.in. przez Obserwatorium Polityki Miejskiej IRMiR, wskazuje na szereg systemowych barier, które należy wziąć pod uwagę ¹⁷:

• Bariery prawne: Brak dedykowanej ustawy o BID zmusza do poszukiwania alternatywnych, bardziej złożonych ścieżek prawnych. Strategia mitygacji: Proponowany hybrydowy model BID/SSR jest właśnie odpowiedzią na tę barierę, kreatywnie wykorzystując istniejące i skuteczne narzędzie, jakim jest Ustawa o rewitalizacji.
• Bariery finansowe: Polskie projekty rewitalizacyjne są silnie uzależnione od zewnętrznych, cyklicznych źródeł finansowania, głównie funduszy unijnych. Prowadzi to do myślenia w kategoriach jednorazowych „projektów”, a nie ciągłego, długofalowego „procesu” zarządzania. Strategia mitygacji: Model BID/SSR wprowadza fundamentalną zmianę, opierając się na stałym, lokalnym i odnawialnym źródle finansowania, jakim są składki. Zapewnia to stabilność i niezależność od zewnętrznych cykli dotacyjnych.
• Bariery społeczne: W wielu polskich miastach obserwuje się niski poziom kapitału społecznego, nieufność, niechęć do współpracy i „zmęczenie fasadowymi konsultacjami społecznymi”. Strategia mitygacji: Kluczowe jest, aby inicjatywa miała charakter oddolny (bottom-up) i autentycznie wyrastała z potrzeb i zaangażowania samych przedsiębiorców. Rola miasta powinna polegać na wspieraniu, facylitacji i tworzeniu ram prawnych (SSR), a nie na odgórnym narzucaniu rozwiązań.

Rekomendacje Strategiczne i Mapa Drogowa

Przeprowadzona analiza jednoznacznie wskazuje, że projekt transformacji ulicy Wrocławskiej w „Galerię NaWrocławskiej” posiada ogromny potencjał i jest zgodny ze strategicznymi interesami miasta. Aby przekuć ten potencjał w realny sukces, konieczne jest podjęcie skoordynowanych i przemyślanych działań. Poniższe rekomendacje tworzą mapę drogową dla wdrożenia projektu.

Rekomendacja 1: Przyjęcie hybrydowego modelu BID/SSR

Rekomenduje się przyjęcie innowacyjnego, hybrydowego modelu zarządczego, który łączy energię i wiedzę sektora prywatnego z narzędziami i wsparciem sektora publicznego. W praktyce oznacza to podjęcie dwóch równoległych działań:

1. Oddolne powołanie stowarzyszenia: Grupa liderów biznesu z obszaru ulicy Wrocławskiej powinna zainicjować proces tworzenia formalnego stowarzyszenia przedsiębiorców i właścicieli nieruchomości. Stowarzyszenie to stanie się podmiotem prawnym reprezentującym interesy strefy, przyszłym zarządcą „Galerii NaWrocławskiej” oraz partnerem w dialogu z miastem.
2. Odgórne ustanowienie Specjalnej Strefy Rewitalizacji: Stowarzyszenie, po opracowaniu wstępnej koncepcji i planu działania, powinno wejść w strategiczny dialog z Urzędem Miasta w celu przygotowania i złożenia formalnego wniosku o ustanowienie na tym obszarze Specjalnej Strefy Rewitalizacji. SSR stworzy niezbędne ramy prawne i finansowe, które umożliwią i wzmocnią działania stowarzyszenia.

Rekomendacja 2: Etapowanie wdrożenia projektu

Wdrożenie tak złożonego projektu powinno przebiegać w sposób ewolucyjny, a nie rewolucyjny, budując stopniowo zaufanie i poparcie interesariuszy. Proponuje się trójfazowy plan wdrożenia:

• Faza I – Przygotowawcza (okres 6-9 miesięcy):

• Powołanie nieformalnej grupy inicjatywnej złożonej z najbardziej zaangażowanych lokalnych liderów.
• Przeprowadzenie szerokich konsultacji i spotkań informacyjnych ze wszystkimi przedsiębiorcami i właścicielami nieruchomości z planowanego obszaru.
• Opracowanie szczegółowego planu biznesowego: precyzyjne wyznaczenie granic strefy, zdefiniowanie katalogu usług, stworzenie projektu budżetu, propozycja modelu kalkulacji składki.
• Przygotowanie, we współpracy z miastem, formalnego wniosku o ustanowienie SSR.
• Faza II – Pilotażowa (okres 12-24 miesięcy):

• Formalna rejestracja stowarzyszenia i ustanowienie SSR przez Radę Miasta.
• Uruchomienie podstawowych, najbardziej widocznych usług (np. program „Czysto i Bezpiecznie”, stworzenie wspólnej strony internetowej i marki), finansowanych początkowo z dobrowolnych składek, dotacji miejskich w ramach SSR oraz środków od sponsorów.
• Celem tej fazy jest zbudowanie zaufania poprzez pokazanie realnych, namacalnych korzyści i udowodnienie skuteczności wspólnego działania.
• Faza III – Pełne Wdrożenie (okres 5-10 lat):

• Po udanym pilotażu i zbudowaniu szerokiego poparcia, podjęcie próby przeprowadzenia formalnego głosowania nad wprowadzeniem obowiązkowej składki (jeśli analiza prawna wskaże taką możliwość w ramach istniejących przepisów lub w oparciu o nowe regulacje).
• Rozszerzenie katalogu usług o bardziej ambitne projekty (duże kampanie marketingowe, inwestycje w infrastrukturę).
• Ciągły monitoring i ewaluacja projektu w oparciu o zdefiniowany zestaw wskaźników KPI.

Rekomendacja 3: Identyfikacja i wzmocnienie lokalnych liderów

Międzynarodowe studia przypadków jednoznacznie dowodzą, że kluczowym, pojedynczym czynnikiem sukcesu projektów typu BID jest obecność charyzmatycznej, zdeterminowanej i dobrze zorganizowanej grupy liderów wywodzących się z sektora prywatnego. Są to często właściciele największych firm, deweloperzy lub po prostu osoby z wizją, autorytetem i zdolnościami organizacyjnymi.¹ Rola miasta powinna polegać na aktywnym zidentyfikowaniu takich osób i grup, a następnie na ich wspieraniu (np. poprzez pomoc organizacyjną, udostępnianie danych, doradztwo prawne), bez przejmowania inicjatywy.

Rekomendacja 4: Zapewnienie trwałego i widocznego wsparcia politycznego

Projekt o takiej skali i znaczeniu wymaga długoterminowego, jednoznacznego zaangażowania ze strony najwyższych władz miasta, w tym Prezydenta. Silne wsparcie polityczne jest niezbędne do pokonywania nieuniknionych barier administracyjnych, zapewnienia sprawnej współpracy między różnymi wydziałami urzędu oraz do legitymizacji projektu w oczach opinii publicznej.¹⁷ Bezpośrednie zaangażowanie liderów samorządowych jest sygnałem dla wszystkich interesariuszy, że rewitalizacja centrum jest absolutnym priorytetem dla miasta.

Cytowane prace

1. Case Studies of Local Business and Community Districts, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://www.montgomerycountymd.gov/OLO/Resources/Files/2015_Reports/OLO%20Report%202015-7.pdf
2. Degradacja i rewitalizacja przestrzeni miejskiej / Degradation and Revitalization of Urban Areas, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://dbc.wroc.pl/Content/119013/Obrebalski_Degradacja_i_rewitalizacja_przestrzeni.pdf
3. Rewitalizacja miast. Aspekt społeczny, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://dspace.uni.lodz.pl/bitstream/handle/11089/43245/Przywojska_Rewitalizacja.pdf?sequence=1&isAllowed=y
4. Business improvement district – Wikipedia, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Business_improvement_district
5. Place, Partnership, Potential – Transport for NSW, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://www.transport.nsw.gov.au/system/files/media/documents/2022/BIDs-International-Paper-of%20Experience-and-Practices.pdf
6. Business Improvement Districts: A Systematic Review of an Urban Governance Model towards City Center Revitalization – MDPI, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://www.mdpi.com/2073-445X/10/9/922
7. Park handlowy vs galeria – jak wynająć w nich lokal i ile to kosztuje?, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://platis.pl/poradnik-najemcy/park-handlowy-vs-galeria-jak-wynajac-w-nich-lokal-i-ile-to-kosztuje/
8. Ile kosztuje czynsz w galerii handlowej? Poznaj zaskakujące ceny! – Trio-apartamenty.pl, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://trio-apartamenty.pl/ile-kosztuje-czynsz-w-galerii-handlowej-poznaj-zaskakujace-ceny
9. Dinozaury handlu. Czy koronawirus uderzył w centra handlowe niczym meteoryt?, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://gazeta.sgh.waw.pl/meritum/dinozaury-handlu-czy-koronawirus-uderzyl-w-centra-handlowe-niczym-meteoryt
10. Galeria handlowe: jak tworzyć przestrzenie, do których klienci chcą wracać?, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://www.magazyngalerie.pl/galeria-handlowe-jak-tworzyc-przestrzenie-do-ktorych-klienci-chca-wracac/
11. Zakupowe dylematy: centrum czy park handlowy? – INVESTOR Real Estate Expert, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://investorrealestateexpert.co/zakupowe-dylematy-centrum-czy-park-handlowy/
12. Maleje ruch i ubywa klientów w galeriach handlowych. Branża zaliczyła w I półroczu br. spadki – 300Gospodarka.pl, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://300gospodarka.pl/news/centra-handlowe-spadek-ruchu
13. Problemy galerii handlowych. Coraz mniej klientów – Money.pl, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://www.money.pl/gospodarka/centra-handlowe-w-dolku-klientow-coraz-mniej-7086811364489920a.html
14. Untitled – Biuletyn Informacji Publicznej Urząd Miejski w Ostrowie …, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://bip.umostrow.pl/attachments/download/3562
15. „The Business Improvement District Comes of Age” by Richard Briffault – Scholarship Archive, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://scholarship.law.columbia.edu/faculty_scholarship/914/
16. Case study of Philadelphia BIDs – Penn Institute for Urban Research – University of Pennsylvania, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://penniur.upenn.edu/uploads/media/Wilson_Korea_BID_case_study_2019.pdf
17. Rewitalizacja. Raport o stanie polskich miast – Obserwatorium …, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://obserwatorium.miasta.pl/wp-content/uploads/2019/05/Rewitalizacja_raport_o_stanie_polskich_miast_Jarczewski_Kulaczkowska_Obserwatorium-irmir.pdf
18. Partnerstwo publiczno-prywatne w rewitalizacji – PARP – Centrum Rozwoju MŚP, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://www.parp.gov.pl/publikacje/publication/partnerstwo-publiczno-prywatne-w-rewitalizacji
19. Przepisy regulujące rewitalizację – Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej – Gov.pl, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://www.gov.pl/web/fundusze-regiony/przepisy-regulujace-rewitalizacje
20. Specjalna Strefa Rewitalizacji – Rozdział 5 – Rewitalizacja. – Dz.U.2024.278 t.j. – ustawy, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://sip.lex.pl/akty-prawne/dzu-dziennik-ustaw/rewitalizacja-18235253/roz-5
21. Rewitalizacja. – Dz.U.2024.278 t.j. – OpenLEX – ustawy, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://sip.lex.pl/akty-prawne/dzu-dziennik-ustaw/rewitalizacja-18235253
22. Specjalna Strefa Rewitalizacji – Wikipedia, wolna encyklopedia, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://pl.wikipedia.org/wiki/Specjalna_Strefa_Rewitalizacji
23. Narzędzia Specjalnej Strefy Rewitalizacji – Rewitalizacja, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://rewitalizacja.wloclawek.eu/Common/pobierzPlik/id/325/module_short/port/obj_id/3746/culture/pl/version/pub.html
24. Kiedy klient jest gotowy kupować – wykorzystaj moc reklamy w galeriach handlowych, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://www.znajdzreklame.pl/blog/marketing/kiedy-klient-jest-gotowy-kupowac-wykorzystaj-moc-reklamy-w-galeriach-handlowych
25. Badania Omnisense – co jest ważne dla klientów centrów handlowych? – Związek Polskich Pracodawców Handlu i Usług – ZPPHiU, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://zpphiu.pl/badania-omnisense-co-jest-wazne-dla-klientow-centrow-handlowych/
26. Tom 8 Rewitalizacja miast polskich – diagnoza – Obserwatorium Polityki Miejskiej i Regionalnej IRMiR, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://obserwatorium.miasta.pl/wp-content/uploads/2016/10/08.-TOM-8-Rewitalizacja-miast-polskich-diagnoza.pdf
27. Kluczowe wskaźniki efektywności – KPI – Lean Action Plan, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://leanactionplan.pl/kpi/
28. KLUCZOWE WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI (KPI) – Management and Quality, otwierano: sierpnia 19, 2025, http://zij.edu.pl/wp-content/uploads/2020/09/ART_PL.K.C.A.P.pdf
29. K. Wskaźniki i mierniki rewitalizacji | Centrum Wiedzy Rewitalizacja, otwierano: sierpnia 19, 2025, http://centrumwiedzy.org/badania-analizy-inwentaryzacje/ewaluacja-i-monitoring/
30. Opracowanie systemu rekomendowanych wskaźników ewaluacji …, otwierano: sierpnia 19, 2025, http://centrumwiedzy.org/wp-content/uploads/2016/10/PILOTA%C5%BB-%C5%81%C3%93D%C5%B9-K-RAPORT-KO%C5%83COWY-WSKA%C5%B9NIKI-I-MIERNIKI-REWITALIZACJI1.pdf
31. KPI, czyli kluczowe wskaźniki efektywności – definicja, przykłady, zalety – 1stplace.pl, otwierano: sierpnia 19, 2025, https://1stplace.pl/blog/kpi-czym-jest-definicja-wskazniki-kpi-przyklady-i-zalety/